Krisenmanagement-Modelle für Unternehmen

Für die Bewältigung ausserordentlicher Situationen haben sich unterschiedliche Modelle und Methoden entwickelt. Notfallmanagementmodelle konzentrieren sich auf die unmittelbare Reaktion auf Ereignisse und die Umsetzung vorbereiteter Massnahmen. Krisenführungs- und Problemlösungsmodelle unterstützen dagegen die strukturierte Lagebeurteilung, Entscheidungsfindung und Führung unter Zeitdruck und Unsicherheit. Viele dieser Ansätze haben ihren Ursprung in militärischen oder behördlichen Organisationen.

Daneben bestehen Denkmodelle sowie übergeordnete Frameworks und Normen, die unterschiedliche Aspekte des Krisenmanagements beschreiben und unterstützen.

Berücksichtigt sind Modelle und Frameworks, mit denen Unternehmen ihre Fähigkeit zur Krisenbewältigung aufbauen, trainieren und in einer akuten Krise anwenden können. Sie erfüllen drei unterschiedliche Funktionen:

Denkmodelle: strukturieren das Denken, die Lagebeurteilung und die Entscheidungsfindung. Beispiele: Cynefin, OODA, FOR-DEC, POP-DOC, RPD, JESIP JDM
Führungsmodelle: strukturieren die gemeinsame Bewältigung einer Situation und können dafür trainiert werden. Beispiele: 5+2, MDMP, ICS, EARN
Frameworks und Normen: unterstützen den Aufbau, die organisatorische Verankerung und die Überprüfung der Krisenmanagementfähigkeit. Beispiele: ISO 22361, ISO 22320, ISO 22301, BSI 200-4

Jede Familie beginnt mit einer Beispielgrafik und einem kurzen Steckbrief. Die Familien ergänzen sich mehr, als dass sie sich ersetzen: Jede beantwortet eine andere Frage.

Jedes Modell wird anhand seiner Primärquellen beschrieben; Zweck und Anwendungsbereich sind so angegeben, wie die Quelle sie selbst beschreibt. Viele Modelle verbinden mehrere Typen; sie werden dort eingeordnet, wo ihr Schwerpunkt liegt. Die Zuordnung zu den Lösungsräumen in den Steckbriefen erfolgt anhand des Vier-Lösungsräume-Modells.

Auswahl und Offenlegung. Diese Übersicht berücksichtigt Modelle, Methoden und Frameworks, die veröffentlicht und in öffentlich zugänglichen Quellen beschrieben sind. Dadurch sollen ihre Funktionsweise, ihr Anwendungsbereich und ihre Grenzen unabhängig nachvollziehbar sein. Die Auswahl erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die Einordnung folgt einem eigenen, veröffentlichten Raster und stellt keine allgemein verbindliche Klassifikation dar. Der Autor dieser Seite, Andy Mühlheim, ist zugleich Entwickler der hier vorgestellten EARN-Methode. Hinweise auf weitere Modelle oder mögliche Fehler sind unter info@desisera.ch willkommen. Stand: Oktober 2026.

Denkmodelle

Denkmodelle helfen, eine Situation zu verstehen, zu beurteilen und Entscheidungen zu treffen. Sie strukturieren, was gedanklich zu bearbeiten ist, ohne im Einzelnen vorzugeben, wie dies zu erfolgen hat. Ihre Stärke liegt im Entscheid im laufenden Geschehen: Sie geben unter hohem Zeitdruck Struktur, sichern das gemeinsame Vorgehen und schützen vor Denkfehlern.

Zentrale Frage: Was müssen wir verstehen, beurteilen und entscheiden?
Ergebnis: Ein strukturiertes Lageverständnis, eine nachvollziehbare Beurteilung oder eine begründete Entscheidung.
Lösungsraum: Denkmodelle können in allen vier Lösungsräumen eingesetzt werden. Ihre Eignung hängt von der Art der Situation und der zu treffenden Entscheidung ab
Anwendung: Cynefin unterstützt die Einordnung einer Situation, OODA und POP-DOC strukturieren Denk- und Entscheidungszyklen, während RPD, FOR-DEC und JDM einzelne Entscheidungen unterstützen, insbesondere unter Zeitdruck.

Entscheidungszyklus FOR-DEC: Facts, Options, Risks & Benefits, Decision, Execution, Check; zwischen R und D ein bewusster Halt

Abbildung: Der Entscheidungszyklus FOR-DEC (eigene Darstellung nach Hörmann 1995)

FOR-DEC. Das Modell stammt von Hans-Jürgen Hörmann (DLR) und entstand ab 1992 in einer Arbeitsgruppe mit Lufthansa für das Crew Resource Management (Hörmann 1995; Soll et al. 2016). Die Buchstaben stehen für Facts, Options, Risks & Benefits, Decision, Execution und Check. Der Bindestrich markiert einen bewussten Halt, um zu prüfen, ob etwas Wesentliches fehlt. Zweck laut Quelle: das Urteils- und Entscheidungsverhalten von Piloten im Cockpit trainieren und Denkfehler eindämmen. FOR-DEC unterstützt die strukturierte Entscheidungsfindung, insbesondere unter Zeitdruck. Es kann sowohl im Notfall als auch in einer Krise für einzelne Entscheidungen eingesetzt werden, bietet jedoch keine Methode zur ganzheitlichen Lagebeurteilung und koordinierten Bewältigung einer Unternehmenskrise.

Weitere Modelle: Cynefin, OODA, POP-DOC, RPD, JESIP JDM

Cynefin. David Snowden entwickelte Cynefin als Rahmen zur Einordnung unterschiedlicher Entscheidungskontexte. Gemeinsam mit Mary Boone stellte er ihn 2007 in der Harvard Business Review vor (A Leader’s Framework for Decision Making). Er unterscheidet Situationen nach dem Verhältnis von Ursache und Wirkung; die Bereiche heissen heute klar, kompliziert, komplex, chaotisch und verworren (cynefin.io). Kernaussage der Quelle: Führungskräfte müssen erkennen, welcher Kontext gilt, bevor sie handeln. Das Vier-Lösungsräume-Modell auf dieser Seite verfolgt eine ähnliche Absicht, ordnet aber nach der Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit des betroffenen Systems.

OODA. John Boyd, Kampfpilot der US Air Force, entwickelte den Zyklus Observe–Orient–Decide–Act in Vorträgen zum militärischen Konflikt (Boyd, A Discourse on Winning and Losing). Ziel ist, schneller als der Gegner zu beobachten, sich zu orientieren, zu entscheiden und zu handeln. Den Schwerpunkt legt Boyd auf die Orientierung, also darauf, wie eine Lage verstanden wird.

POP-DOC Loop. Die National Preparedness Leadership Initiative in Harvard beschreibt sechs Schritte: wahrnehmen, orientieren, vorhersagen, entscheiden, umsetzen, kommunizieren (Marcus et al. 2020). Die Quelle versteht den Zyklus als fortlaufenden Prozess für Krisenführende und baut ihn auf Boyds OODA auf. Der auf OODA aufbauende Zyklus ergänzt die Entscheidungsfindung insbesondere um Vorausschau und Kommunikation und lässt sich sowohl im Notfall als auch in der Krise einsetzen.

Recognition-Primed Decision (RPD). Gary Klein und Kollegen untersuchten, wie Einsatzleiter der Feuerwehr unter Zeitdruck entscheiden (Klein et al. 1986). In weniger als 12 Prozent der Entscheidpunkte verglichen sie zwei oder mehr Optionen. Meist erkannten sie die Lage als typisch, wählten eine bewährte Handlungsweise und prüften sie bei Bedarf in einer gedanklichen Simulation. Das Modell beschreibt, wie Erfahrene unter Zeitdruck tatsächlich entscheiden, und stützt sich auf das Wiedererkennen ähnlicher Lagen.

JESIP Joint Decision Model. Das Modell der britischen Einsatzorganisationen (Joint Doctrine 3.1, 2024) ordnet fünf Schritte um das gemeinsame Ziel, Leben zu retten und Schaden zu begrenzen: Informationen sammeln; Bedrohungen und Risiken beurteilen und eine Arbeitsstrategie entwickeln; Befugnisse und Verfahren prüfen; Optionen bestimmen; handeln und überprüfen. Es soll mehreren Organisationen gemeinsame Entscheide ermöglichen.

Führungsmodelle

Führungsmodelle strukturieren die gemeinsame Bewältigung einer Situation. Sie beschreiben Führungsaufgaben, Verantwortlichkeiten und Abläufe und schaffen damit die Grundlage für ein koordiniertes Vorgehen.

Zentrale Frage: Wer führt, und wie gehen wir gemeinsam vor?
Ergebnis: Rollen, Zuständigkeiten und ein gemeinsamer Führungsablauf.
Lösungsraum: Notfall (ICS), Krise (5+2, MDMP, EARN).
Anwendung: 5+2 und MDMP strukturieren den Führungsprozess eines Stabs, ICS die Organisation vor Ort, wenn mehrere Einsatzorganisationen zusammenarbeiten, EARN die Krisenführung im Unternehmen.

Grundstruktur des Incident Command System: Incident Commander, Command Staff mit Public Information Officer, Safety Officer und Liaison Officer, General Staff mit Operations, Planning, Logistics und Finance/Administration Section

Abbildung: Grundstruktur des Incident Command System mit einem Incident Commander (eigene Darstellung nach FEMA, NIMS 2017, Figure 3)

Incident Command System (ICS). Das ICS entstand in den 1970er-Jahren im kalifornischen Programm FIRESCOPE und ist heute Teil des National Incident Management System der USA (FEMA, NIMS, 3. Auflage 2017). Es ist ein standardisierter Ansatz für Führung, Steuerung und Koordination vor Ort. Unter dem Incident Commander stehen die Bereiche Operations, Planning, Logistics und Finance/Administration; dazu kommen Public Information Officer, Safety Officer und Liaison Officer. Die Struktur wächst modular mit dem Ereignis, als Richtwert gilt eine Führungsspanne von eins zu fünf.

Weitere Modelle: 5+2, MDMP, EARN

Führungsmodelle sind für ein bestimmtes Anwendungsumfeld entwickelt:

Militär (5+2, MDMP): Führung und Entscheidungsfindung bei militärischen Operationen.
Einsatzorganisationen (ICS): Einsatzführung und Koordination verschiedener Organisationen.
Unternehmen (EARN): unternehmensweite Krisenführung unter Berücksichtigung operativer und strategischer Auswirkungen.

Militärische Führungsprozesse sind darauf ausgelegt, auch unter Druck und Unsicherheit handlungs- und entscheidungsfähig zu bleiben. Sie verbinden Lagebeurteilung, Entscheidungsfindung, Planung und Umsetzung in einem strukturierten Verfahren und werden innerhalb der jeweiligen Streitkräfte über verschiedene Führungsebenen hinweg angewendet.

5+2 (Schweizer Armee). Das Reglement 50.040 «Führung und Stabsorganisation der Armee 17» (FSO 17) unterscheidet fünf Führungstätigkeiten: Problemerfassung, Beurteilung der Lage, Entschlussfassung, Planentwicklung, Befehlsgebung. Hinzu kommen zwei weitere: Sofortmassnahmen und Zeitplanung. Ein Risikomanagement läuft begleitend mit. Zweck laut Reglement: ein gemeinsames Verständnis der Führungsaufgaben, der Prozesse und der Organisation schaffen.

MDMP (US Army). Der Military Decision Making Process im Field Manual 5-0 (FM 5-0, 2024) umfasst sieben Schritte: Auftragseingang, Auftragsanalyse, Entwicklung, Analyse, Vergleich und Genehmigung von Handlungsmöglichkeiten, schliesslich Befehlserstellung und Übergabe. Das Handbuch beschreibt ihn als iterative Planungsmethode, um Lage und Auftrag zu verstehen und daraus einen Plan oder Befehl zu entwickeln.

EARN (Unternehmen). EARN (Enterprise Adaptive Resilience Navigator) wurde als Führungsmodell für die Bewältigung von Unternehmenskrisen entwickelt (Mühlheim 2026, Zenodo). Der Kernprozess führt in sieben Schritten von der Alarmierung über die Erfassung und Beurteilung der Lage bis zur Entscheidung und Umsetzung. Parallel verlaufen drei kontinuierliche Führungsaufgaben: Zeitplanung, Steuerung der Sofortmassnahmen und Pendenzen, Verfolgung der Lageentwicklung. Der Kernstab besteht aus vier Rollen (Problem-Owner, Process-Owner, Assistent, Lage-Chef), ergänzt durch Fachexperten. EARN ersetzt keine bestehenden Fachverfahren, sondern verbindet deren Ergebnisse mit den unternehmensrelevanten Entscheidungen der zuständigen Führungsebenen. Mehr zur Methode auf der Startseite.

Frameworks und Normen

Frameworks und Normen legen fest, welche Elemente eine Organisation aufbauen soll und wie diese zusammenspielen. Sie beschreiben das Was und das Wer und lassen der Organisation bewusst Raum, die Abläufe auf ihre Verhältnisse zuzuschneiden.

Zentrale Frage: Welche Elemente müssen zusammenspielen?
Ergebnis: Anforderungen an Fähigkeiten, Organisation und Managementsystem.
Lösungsraum: Notfall (ISO 22320, ISO 22301, BSI 200-4), Krise (ISO 22361).
Anwendung: ISO 22361 dient dem Aufbau der strategischen Krisenmanagement-Fähigkeit, ISO 22320 der Ereignisbewältigung, ISO 22301 und BSI 200-4 dem Business Continuity Management.

Resilienz schaffen durch verschiedene Sicherheitsthemen: Krisenmanagement, Informationssicherheits-Management und Business Continuity Management, Abbildung des BSI zum BSI-Standard 200-4

BSI-Standard 200-4. Der Standard des Bundesamts für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI-Standard 200-4, 2023) beschreibt den Aufbau eines Business Continuity Managements mit Stufenmodell und ersetzt den Standard 100-4 Notfallmanagement. Er versteht sich als praxisnahe Anleitung für Institutionen jeder Art und Grösse.

Abbildung: Resilienz schaffen durch verschiedene Sicherheitsthemen (Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik, BSI-Standard 200-4, 2023)

Weitere Normen: ISO 22361, ISO 22320, ISO 22301

ISO 22361:2022 Crisis management – Guidelines: Prinzipien, Rahmen (Führung, Struktur, Kultur, Kompetenz), Prozess von der Antizipation bis zur Verbesserung, Krisenführung, strategische Entscheidfindung, Kommunikation. Anwendungsbereich: Aufbau einer strategischen Krisenmanagement-Fähigkeit; richtet sich an die oberste Führung.
ISO 22320:2018 Guidelines for incident management: Grundsätze, Prozess und Struktur der Ereignisbewältigung, Zusammenarbeit mehrerer Organisationen. Anwendungsbereich: Organisationen, die auf Ereignisse jeder Art und Grösse reagieren.
ISO 22301:2019 Business continuity management systems: Anforderungen an ein zertifizierbares Managementsystem. Anwendungsbereich: Schutz vor Unterbrechungen, Vorbereitung, Reaktion und Wiederherstellung.

ISO 22361 widmet der strategischen Entscheidfindung ein eigenes Kapitel, inklusive Dilemmata und verzögerter Entscheide. Im Vier-Lösungsräume-Modell zählen Incident Management und BCM zum Notfallmanagement, ISO 22361 zum Krisenmanagement.

Mehr zu EARN, dem Führungsmodell für die Krisenbewältigung in Unternehmen:

EARN kennenlernen →

Häufige Fragen

Welche Methoden gibt es im Krisenmanagement?

Nach ihrer Funktion lassen sich drei Familien unterscheiden: Denkmodelle, Führungsmodelle sowie Frameworks und Normen. Sie ergänzen sich; ein Unternehmen braucht in der Regel Elemente aus mehreren.

Kann ein Unternehmen militärische Führungsprozesse übernehmen?

Ja, mit Anpassungen. Die Prozesse sind erprobt; Begriffe, Rollen und Ausbildungsumfang müssen aber auf die Organisation und ihre Entscheidungswege zugeschnitten werden.