Wann wird eine Situation zur Krise?

Abbildung: Das systembasierte Vier-Lösungsräume-Modell (Mühlheim 2026, Zenodo, CC BY 4.0)

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Einordnungsrahmen: vier Lösungsräume

Das Vier-Lösungsräume-Modell ordnet eine Situation nach zwei Fähigkeiten des betroffenen Systems: ob es ereignisbezogen handeln und ob es situationsbezogen entscheiden kann. Daraus ergeben sich vier Lösungsräume mit je eigener Prozessfamilie: Aufgabe, Problem, Notfall und Krise (Mühlheim 2026, Zenodo). Die Abbildung oben zeigt die vier Lösungsräume mit ihren Prozessfamilien und Beispielmodellen.

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Eine Krise liegt nach diesem Modell vor, wenn beide Fähigkeiten nicht mehr ausreichend gegeben sind. Die Einordnung gilt für ein abgegrenztes System zu einem bestimmten Zeitpunkt; andere Raster wie Cynefin ordnen nach anderen Kriterien.

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Der Kontext entscheidet

Dasselbe Ereignis hat für verschiedene Systeme unterschiedliche Folgen. Brennt die einzige Produktionshalle ab, ist das für die Feuerwehr eine Aufgabe, für die Mitarbeitenden im Gebäude ein Notfall und für das Unternehmen eine Krise. Es ist somit nicht das Ereignis, das den Lösungsraum bestimmt, sondern der Kontext des betroffenen Systems. Nach dem Lösungsraum richtet sich, welches Vorgehen passt.​

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Der Lösungsraum kann sich in beide Richtungen ändern: Verliert ein System seine Handlungs- oder Entscheidungsfähigkeit, wechselt es den Lösungsraum; gewinnt es sie zurück, kann es wieder wechseln. Dabei kommt die Prozessfamilie des jeweiligen Lösungsraums zur Anwendung, bis die Voraussetzungen für einen Wechsel in einen anderen Lösungsraum gegeben sind.

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Krisenmanagement für Unternehmen

Krisenmanagement gewinnt für Unternehmen an Bedeutung, getrieben von geopolitischen, technologischen und wirtschaftlichen Entwicklungen (Allianz Risk Barometer 2026). In Armee und Bevölkerungsschutz sind Führungsprozesse für die Krise seit Langem etabliert und geübt. In vielen Unternehmen besteht hier noch eine Lücke, und es stellt sich die Frage, wie sie diese Fähigkeit in ihre eigene Sprache, ihre Rollen und ihre Strukturen übertragen.

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Ziel des Krisenmanagements

Krisenmanagement setzt ein, sobald sich der Verlust der Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit abzeichnet. Es ergänzt die ordentliche Führungsstruktur um eine Krisenorganisation mit eigenem Führungsprozess.

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Es soll sicherstellen, dass auf ein Ereignis angemessen reagiert, die Situation stabilisiert und die notwendigen Entscheidungen getroffen werden. Damit sollen Schäden für das Unternehmen und seine Stakeholder möglichst abgewendet oder begrenzt und ein für das Unternehmen akzeptabler Zielzustand erreicht werden.

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Ist dieser Zielzustand erreicht und die ordentliche Führungsstruktur wieder in der Lage, die Situation selbstständig zu bewältigen, geht die Führung an die Linie zurück, zusammen mit den noch offenen Massnahmen und Pendenzen. Die Krise endet somit, bevor alle Folgen vollständig behoben sind.

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Aufgaben des Krisenmanagements

In der Akutphase laufen drei Handlungsstränge gleichzeitig. Sie unterscheiden sich in Bezugspunkt, Vorbereitbarkeit, Tempo und Verantwortung:

• Ereignisbezogene Erstmassnahmen: vorbereitet reagieren. Sie laufen ohne Freigabe an und bleiben in der Verantwortung der Notfallorganisationen.

• Situationsbezogene operative Massnahmen: situationsbezogen handeln. Der Krisenstab gibt Massnahmen frei, weist Pendenzen zu und verfolgt deren Umsetzung.

• Situationsbezogene strategisch relevante Entscheide: situationsbezogen entscheiden. Der Krisenstab bereitet sie vor. Er trifft sie im Rahmen seiner delegierten Kompetenzen; im Übrigen entscheiden die zuständigen Organe.

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Krisenmanagement fasst die drei Handlungsstränge nicht zu einem einzigen zusammen, sondern orchestriert sie: Informationen, Auswirkungen, Massnahmen und Entscheide aus allen drei fliessen laufend in einen gemeinsamen Führungsprozess.

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Was bei Unternehmen besonders ist

Unternehmen sind für ihr Geschäft aufgestellt, nicht für die Krise. Daraus ergeben sich Unterschiede in vier Bereichen:

• Governance. Krisenmanagement baut keine parallele Führungsstruktur auf. Auch in der Krise gelten Gesetz, Statuten und Organisationsreglement; bei der Aktiengesellschaft bleibt die Oberleitung unentziehbar beim Verwaltungsrat (Art. 716a OR). Mitglieder des Verwaltungsrats und mit der Geschäftsführung befasste Personen können für Schäden haften, die sie durch schuldhafte Pflichtverletzungen verursachen (Art. 754 OR). Meldepflichten setzen kurze Fristen, etwa bei Verletzungen der Datensicherheit mit voraussichtlich hohem Risiko für die Betroffenen (Art. 24 DSG), bei meldepflichtigen Cyberangriffen auf gesetzlich erfasste Betreiber kritischer Infrastrukturen (Art. 74a ff. ISG und CSV) oder bei potenziell kursrelevanten Tatsachen kotierter Emittenten (Ad-hoc-Publizität).

• Kultur. Führung und Entscheide folgen den Gewohnheiten des Alltags. Viele Unternehmen führen über Matrix, Projekte und Abstimmung statt pyramidenförmig, und Entscheide entstehen oft im impliziten Konsens. Jede Branche hat ihre eigene Sprache; Begriffe wie «Lage» oder «Auftrag» sind ungewohnt oder anders belegt.

• Ressourcen. Krisenmanagement ist selten ein ausdrücklicher Auftrag und konkurriert mit dem Tagesgeschäft um Zeit, Budget und Personen. Es wird selten geübt, und Räumlichkeiten und Hilfsmittel fehlen oft. Der Krisenstab besteht aus Personen mit anderen Funktionen im Alltag, die häufig abwesend sind, etwa wegen Ferien, Weiterbildungen oder Besuchen. In KMU liegen mehrere Rollen bei wenigen Personen.

• Umfeld. Die Krise endet nicht an der Unternehmensgrenze. Wichtige Leistungen erbringen Dritte, etwa IT-Dienstleister, Lieferanten oder Logistiker. Zudem kann ein Ereignis wirtschaftliche Folgen haben, bis hin zur Erfolgs- oder Liquiditätskrise.